Agile transformatie

section1_page68_article37_1.jpg

Bij innovatie kijken we al snel naar technologie en data. Toch zien we de laatste jaren ook veel veranderingen in de wijze waarop bedrijven zich intern organiseren. Opvallend, omdat veel bedrijven nog zijn ingericht naar de principes van het industriële tijd-perk waarbij besluiten boven in de hiërarchie worden genomen. Precies daar waar het minste zicht is op klanten en hun ervaringen met de aangeboden producten en diensten.

Juist door hun wijze van inrichting zijn zulke bedrijven vaak bureaucratisch en daarmee traag en weinig slagvaardig. In het huidige (digitale) informatietijdperk waar omvang van een bedrijf eerder een nadeel is dan een voordeel, moeten zij zich anders gaan organiseren. Diverse aansprekende ondernemers als wijlen Eckart Wintzen, Richard Branson en Ricardo Semler roepen het al jaren. Knip bedrijven op in kleine onderdelen en maak kleine teams (van maximaal 50 fte) volledig eindverantwoordelijk voor hun eigen business. Geef ze zo vele mogelijk autonomie en laat hen zelf gezamenlijk hun succes bepalen.

Agile way of working

In de zomer van 2015 nam ING Bank een stap naar een andere organisatiemodel. Ze hebben zich ingericht naar the agile way of working. Ook wel ‘de Spotify-methode’ genoemd. Een organisatiemodel dat er vanuit gaat dat je met kleine, multidisciplinaire (scrum) teams rondom klantreizen, kort cyclische iteraties doet en waarbij het mandaat inzake prioritering en besluitvorming bij het team ligt. Hiermee realiseer je snelheid, slagvaardigheid, alignment en autonomie. Het geeft je als bedrijf de mogelijkheid je continu aan te passen aan de laatste inzichten die klanten en data je geven. Dit is zeker voor een bank een zeer vooruitstrevende en bewonderenswaardige stap. Een voorbeeld voor binnen en buiten de sector. ING Bank gaat ongetwijfeld een steile leercurve door en dat zal niet zonder slag of stoot gaan, maar in het verlengde van de filosofie van the agile way of working leer je terwijl je onderweg bent.

Naast de nieuwe inrichting doet het agile organisatiemodel ook een beroep op ieder individu. Het is niet meer zo dat de leidinggevende of manager jou vertelt wat je wel en niet moet doen. Je zit zelf aan het stuur en samen met je team bepaal je welke activiteiten de meeste waarde vertegenwoordigen voor de klant – en dus voor het bedrijf. Het vraagt een houding van eigenaarschap en initiatief nemen. Een milde vorm van ondernemerschap (intrapreneurship) binnen een corporate omgeving zou je kunnen zeggen. Hiernaast is het zogenoemde ‘T-shape’ profiel van belang. Dit houdt in dat puur specialistische functies vervallen en personen meerdere competenties vanuit verschillende rollen dienen te beheersen om zo eenvoudig uitwisselbaar te zijn over verschillende (scrum)teams heen.

Zwakste schakel bepaalt succes

Om de agile way of working succesvol te laten zijn dient het gehele bedrijf betrokken te raken en op zijn minst aansluiting te vinden. Dit om te voorkomen dat de zwakste schakel – in dit geval een andere afdeling die nog op een traditionele manier werkt – de voordelen van het agile organisatiemodel te niet doet. Hier valt nog veel werk te verrichten. Met name ondersteunende afdelingen als finance, compliance, juridische zaken en procurement dienen dicht bij de teams op afroep betrokken te zijn en de principes van het agile werken door te vertalen naar hun eigen afdeling.

‘In het verlengde van de filosofie van agile werken leer je terwijl je onderweg bent’

Waarom zouden we bovenstaande agile way of working omarmen? Ik denk vooral omdat snelheid en adaptiviteit wint in de huidige realtime wereldeconomie. Belangrijke vraag is dan wel: wat zijn we bereid ervoor op te geven? Voorspelbaarheid en controle? Vertrouwen op een uitkomst die je vooraf niet helemaal kunt voorspellen. Dat is zeker in de financiële sector een enorme paradigma switch. Ik denk echter dat dit de grootste (culturele) hobbel is die genomen moet worden naar een organisatiemodel dat past bij het digitale informatietijdperk.

Lees meer over
Sociale revolutie in b2b-markt

Sociale revolutie in b2b-markt

 Weet u wat het grootste en meest actuele zakelijke netwerk van Nederland is? Dat is LinkedIn met meer dan 4,4 miljoen professionals die bijna dagelijks op...

De innovatie paradox

De innovatie paradox

Als ondernemer-in-loondienst ben ik vorig jaar gestart bij een grote zakelijke verzekeraar. Een fascinerende rol na twintig jaar zelfstandig ondernemerschap. Als...

Doe mee met PSD2

Doe mee met PSD2

Het onderwerp haalde zelfs het nos journaal. De AFM maakt zich zorgen over Europese wetgeving die per 1 januari 2018 ingaat en het mogelijk maakt dat uw bankgegevens...

Digitalisering en de behoefte aan echt

Digitalisering en de behoefte aan echt

In tegenstelling tot wat je zou verwachten komt werkelijke innovatie niet van data, algoritmes of sexy opkomende technologie. De drijvende kracht achter innovatie...

Nieuw Leiderschap centraal in New Financial Magazine

Nieuw Leiderschap centraal in New Financial Magazine

Nieuw Leiderschap is het thema van de nieuwe editie van het New Financial Magazine. Met inspirerende en uitdagende visies van Maurits Groen, Salem Samhoud, Paul...

Van binnen naar buiten, terug naar de relatie

Van binnen naar buiten, terug naar de relatie

Vroeger zat een financieel adviseur regelmatig bij de mensen thuis aan de keukentafel. Deze tijd is wel voorbij, maar financials zijn gaandeweg iets belangrijks...