Met de blik van de accountant…

section1_page44_article26_1.jpg

Als zoon van een mkb-ondernemer in de meubelbranche, ben ik letterlijk opgegroeid tussen de meubels. Mijn ouders hadden een meubelzaak middenin Sneek en wij woonden boven de zaak. Hoewel niet groot, was dit een prima manier om als startend ondernemer te beginnen. Eens per jaar kwam de accountant de jaarrekening bespreken.

Op dat moment werd vastgesteld wat het bedrijfsresultaat was en hoeveel belasting er moest worden betaald. Echter, het resultaat was allang in grote lijnen bekend door gewoon naar de bankstand, voorraden en crediteuren te kijken. Daarmee kenden mijn ouders ook de ruimte om te investeren in een nieuw bedrijfspand, nodig om verdere groei door te kunnen maken. Concurrentie beperkte zich tot de provincie en klanten werden geworven via persoonlijke relaties en sociale netwerken als de voetbalclub. Hoe overzichtelijk!

In onze accountants-en adviespraktijk, waar wij vanaf 2003 uitsluitend financiële dienstverleners bedienen, is een vergelijkbare situatie ondenkbaar. Het speelveld is een stuk ingewikkelder geworden. Denk alleen al aan alle stakeholders waar je tegenwoordig mee te maken hebt. Voor onze klanten is het nog ingewikkelder. Zij werken samen met provinciale en volmachtverzekeraars, direct writers, serviceproviders, toezichthouders, medewerkers met verschillende achtergronden en behoeftes en natuurlijk kritische klanten. Daarnaast is er de opkomst van investeerders die continu willen meekijken of hun investering nog rendabel is. Dit zorgt weer voor een andere dynamiek, met een behoorlijke druk op het financieel-en rapportageproces. Een goed voorbeeld van toenemende druk in het volmachtkanaal, is het Normenkader Risicobeheersing Volmachten, dat zorgt voor veel extra werkzaamheden. Met haaks hierop de toenemende druk op de volmachtbeloning. Ga er maar aan staan.

De behoefte aan relevante en actuele online financiele informatie is tegenwoordig niet meer weg te denken. Dit beperkt zich niet alleen tot het werkkapitaal (bankstand + vlottende activa – kortlopende schulden). Inzicht in uw klantportefeuille en resultaten zijn onmisbaar. Bij voorkeur via een dashboard op uw telefoon. In dit kader is de aloude jaarrekening tegenwoordig veel minder relevant, want dat is een terugblik naar het verleden, terwijl ondernemers liever naar de toekomst kijken. Een liquiditeitsbegroting is dan noodzakelijk , zeker als u wilt investeren in een assurantieportefeuille, aandelen of een nieuwe medewerker. Uiteindelijk wilt u vaststellen of uw investering leidt tot extra omzet én resultaat en of de investering daarmee binnen een bepaalde periode wordt terugverdiend.

De behoefte aan relevante en actuele informatie geldt natuurlijk ook voor uw klanten. Zij willen worden behoed voor risico’s en verlangen een continue monitoring van deze risico’s. Dit leidt tot een andere dynamiek binnen uw organisatie, waarbij u rekening moet houden met het tijdig inplannen van werkzaamheden in plaats van brandjes blussen op moment dat de klant u belt. Voordeel is dat u tevens de werkzaamheden binnen uw kantoor beter kunt plannen. U komt als ondernemer of manager daadwerkelijk aan taken toe als strategiebepaling en monitoring.

Angstpsychose?

Accountants opereren min of meer in een gelijksoortig toezichtskader als financiële dienstverleners. Onder druk van de beroepsorganisatie NBA en toezichthouder AFM, bestaat het risico het dossier boven de klant te plaatsen, wat ongetwijfeld te maken heeft met de moeder aller emoties: angst. Deze is ontstaan na grote hervormingen in accountantsland en een verscherpt toezicht. In een artikel in het FD van 26 augustus 2016 werd door een aantal vooraanstaande CEO’s en CFO’s beklag gedaan over de angstpsychose waarin accountants leken te zijn beland. Natuurlijk helpen de verplichte checklists en werkprogramma’s om de juiste werkzaamheden uit te voeren, maar het blijft een hulpmiddel en geen doel. Het aloude adagium ‘je creëert het gedrag dat je meet’, moet niet de boventoon gaan voeren. De uitdaging blijft zelf nadenken in het belang van de klant en de dienstverlening samen met de klant te evalueren.

Reactieve houding

Aan de propositiekant zijn ook enkele parallellen te noemen. De accountantsbranche kenmerkte zich tot voor kort door een doorlopende omzet uit jaarrekeningen en fiscale aangiftes. Dit leidde tot een reactieve houding waarbij de accountant pas in actie kwam wanneer de klant hier om vroeg. Een belangrijke reden was, dat dit een hele andere rol betrof waar de accountant invulling aan moest geven, namelijk die van adviseur. Een rol die je pas kunt invullen als je de situatie van de klant goed begrijpt. Door juiste fee-afspraken te maken, hoeft ook niet ieder telefoontje van de klant te worden doorbelast en neemt de accountant het risico op meerwerk op zich. Dit laatste risico wordt weer wordt gemanaged door tijdig afspraken te maken met de klant over oplevering.

Bij een deel van de financiële dienstverleners was tot voor kort eenzelfde dynamiek waarneembaar. De aanwezige expertise werd onvoldoende benut of er werd in onvoldoende mate geïnvesteerd in relevante expertise. Door met uw klant afspraken te maken over gegevensaanlevering, bijvoorbeeld via een digitaal klantportaal, kunt u dit proces efficiënter invullen. Door het gebruik van workflow-managementsystemen kunt u de aanwezige beschikbare tijd plannen en op projectniveau volgen. Denk hierbij ook aan een overall-analyse op productieve en indirecte uren. Op moment dat al uw projecten winstgevend zijn, maar er te veel indirect wordt geschreven, dan zegt dit niet zoveel. Kijk daarom ook eens naar uw uurtarief overall (totale omzet/totaal beschikbare uren).

Value pricing

Bij financieel dienstverleners blijkt het verkopen van nieuwe diensten op basis van directe beloning of abonnement nog een hele stap. De ervaring is dat klanten een vaste fee prettig vinden, want dit geeft zekerheid. Maar nog steeds hebben consumenten moeite met de verschillen tussen de rollen en verdiensten van de aanbieder (premie) en financiële dienstverlener (provisie dan wel fee). Van belang is aan te tonen welke werkzaamheden u uitvoert voor de klant. Hierbij zult u ook kenbaar moeten maken welke werkzaamheden nodig zijn in het kader van verplichte dossiervorming. Immers, dit kunt u niet (meer) gratis uitvoeren. Van belang is dat u aantoont welke waarde uw werkzaamheden opleveren voor de klant (value pricing). Als u de komende jaren in staat bent voor uw klant 50.000 euro aan besparingen door te voeren met behoud van dezelfde risicoafdekking, dan wil een klant hier sneller voor betalen. U kunt als geen ander aangeven wat u waard bent voor uw klant. n

‘Ook de accountant moet een andere rol aannemen’

Lees meer over
Forse boetes AFM voor grote accountants

Forse boetes AFM voor grote accountants

De AFM heeft forse boetes opgelegd aan de vier grote accountantsorganisaties voor het niet naleven van de zorgplicht. Het gaat om een boete van 1.810.000 euro voor...

De jong: "financieel advies is vak apart"

De jong: "financieel advies is vak apart"

Onderzoeker Fred de Jong raadt accountants aan, in zijn eerste column op www.accountantvandetoekomst.com, samenwerking met financieel adviseurs te zoeken als ze...

Accountants willen kostprijsmodel niet controleren

Accountants willen kostprijsmodel niet controleren

De Nederlandse Beroepsorgansatie van Accountants (NBA) wil bij het kostprijsmodel van rechtstreekse werkende aanbieders alleen een oordeel met beperking afgeven....